Par Pr Mustapha Kamel Mihoubi
Un secteur hydraulique à la croisée des chemins : des investissements historiques face à des défis de gouvernance persistants.
L’eau n’est pas qu’un enjeu technique, c’est une question de gouvernance, de durabilité et d’équité. À titre d’illustration, la journée du 8 avril 2026 a dévoilé une crise aiguë d’eau potable à Annaba. Cette crise est liée, entre autres, aux arrêts de maintenance de l’usine de dessalement de Koudiet Draouche.
Elle est également en lien avec le manque de réservoirs de stockage pour l’autonomie et d’alternatives d’approvisionnement en eau potable à l’aval à partir des eaux des barrages-réservoirs existants. Encore, cette circonstance rappelle la nécessité d’instaurer un système de pilotage permanent.
Les démarches actuelles mettent en évidence les limites du management de ce service public : une faible coordination entre les secteurs de l’hydraulique, l’agriculture, l’énergie et l’environnement. S’ajoutent à cela, des données hydriques peu fiables et dispersées.
Le secteur de l’hydraulique ne peut se permettre aucune instabilité ou incertitude organisationnelle. Telle est l’importance hautement particulière et stratégique qui mérite d’être accordée par les pouvoirs publics en vue de l’exécution efficace des projets de développement structurants et d’envergure nationale visant à assurer continuellement l’approvisionnement des populations en eau potable.
Il ne s’agit pas seulement de désigner une équipe dirigeante, aussi compétente soit-elle, à la tête du secteur. L’élément crucial consiste plutôt à instaurer une stratégie cohérente et à mettre en place des mécanismes de gestion adaptés afin de garantir la résilience des systèmes hydrauliques.
Il importe de rappeler qu’au cours des 25 dernières années, près de 65 milliards de dollars ont été investis dans des projets de développement des ressources en eau tels que les barrages, les usines de dessalement, les stations de traitement, les stations de pompage et autres grands transferts, notamment lors des cinq dernières années. En dépit des efforts consentis par les pouvoirs publics et de l’importance qu’ils attribuent à ce secteur, en vue de garantir la sécurité hydrique, des insuffisances subsistent et demeurent caractérisées par la vulnérabilité structurelle hydraulique dans certaines régions du pays.
En effet, le secteur souffre de l’absence d’une autorité indépendante chargée de garantir le respect des engagements, l’évaluation des performances et la protection des droits de tout un chacun. Cette mission incombe à cette nouvelle entité de régulation du secteur de l’hydraulique et constitue la pierre angulaire de l’édifice de la réforme attendue.
Stabilité et pérennité organisationnelles : fondements essentiels d’une gestion durable des ressources en eau.
Depuis 2021, le département a été dirigé par cinq ministres successifs en moins de cinq ans, ce qui correspond à une durée moyenne d’exercice inférieure à un an par ministre. L’organisation des services centraux a été amendée à maintes reprises.
La possibilité d’élaborer des stratégies à long terme dans de telles situations d’instabilité est-elle réalisable ? Comment imposer aux opérateurs publics d’atteindre des objectifs de performance sur plusieurs années, alors que l’autorité de tutelle ajuste sa stratégie à chaque changement opéré dans la hiérarchie ?
Réactivation de l’autorité de régulation : un organe éclaireur au service du lean management
La réactivation de la mission de l’autorité de régulation, investie d’un mandat considérablement élargi par rapport au cadre réglementaire mis en place en 2008, constitue la réponse institutionnelle essentielle à ces contraintes de gouvernance.
Elle doit reposer sur une philosophie explicitement définie : le lean management adapté au secteur public. Pourvu d’une organisation flexible et orientée vers les résultats, ce dispositif identifie en permanence les difficultés potentielles et soumet au ministère les ajustements nécessaires pour éviter tout risque de perturbation du service public de l’eau potable et autres usages.
L’autorité dont il s’agit constitue un régulateur doté de normes minimales impératives en matière de résilience. Elle impose aux gestionnaires et concepteurs des usines de dessalement des schémas, des dispositifs résilients visant à assurer l’autonomie dans l’approvisionnement en eau, ainsi que des scénarios alternatifs. Ceux-ci sont particulièrement destinés à éviter les perturbations liées aux coupures d’eau de plus de 48 heures.
La première mission dévolue à cet organe de régulation consiste à élaborer un cadre réglementaire d’amélioration continue du service public. Ce cadre réglementaire inclut des normes de performances telles que le taux de perte dans le réseau, la continuité du service à travers les collectivités ainsi que la capacité de résilience des infrastructures face aux aléas climatiques.
De tels critères peuvent être assortis de mécanismes de sanctions graduées en fonction des manquements constatés. Cette instance de régulation prendra en charge, outre la préservation de la mémoire institutionnelle qui ne saurait être compromise par les changements dans la hiérarchie du secteur, le plan national de l’eau (PNE), plan directeur d’aménagement des ressources en eau (PDARE), les bases de données et, enfin, les engagements de performances des opérateurs y activant. L’objectif final de cette démarche est d’éviter la reprise à zéro à l’issue de chaque remaniement dans la hiérarchie.
La deuxième mission consiste à initier et soumettre les propositions d’ajustement du dispositif réglementaire en place et dédié à l’amélioration continue du service public de l’eau. Outre les attributions prévues par le décret exécutif nᵒ 08-303 du 27 septembre 2008, relatif à l’autorité de régulation du service public de l’eau, ces attributions incluent la surveillance de la qualité du service, l’examen et le traitement des réclamations exprimées, ainsi que l’analyse des coûts et des tarifs.
Il convient également de garantir l’application des normes de performance ainsi que leur actualisation. Elle contraint les opérateurs à observer les règles, à assurer leur conformité et à appliquer des sanctions en cas de non-respect.
Elle garantit la surveillance de l’évolution du taux des pertes dans les réseaux, la qualité du service, le respect des délais de réparation des pannes et du taux de comptage des abonnés. Ces critères représentent un ensemble d’indicateurs clés de performance (KPI) qui cessent d’être une simple aspiration et deviennent effectivement une obligation contractuelle publiquement vérifiable.
Tableau n°1 : Indicateurs clés de performances (KPI) opérationnels de réseau
| Indicateur | Définition | Objectif national
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Fréquence |
| Indice linéaire de pertes (ILP ) | m³/km/jour perdus en réseau | < 8 m³/km/j | Mensuelle |
| Taux de pertes Non Revenue Water (TPNR) | % eau produite non facturée | < 20 % à 7 ans | Trimestrielle |
| Indice linéaire de casses (ILC) | Nb casses/100 km/an. | < 30 | Annuelle |
| Taux de renouvellement des conduites (TRC) | % linéaire renouvelé/an. | > 1,5 % | Annuelle |
| Taux de comptage des abonnés (TCC) | % abonnés équipés de compteurs | > 95 % | Annuelle |
Tableau n°2 : Indicateurs clés de performance (KPI) de qualité de service à l’usager
| Indicateur | Définition | Objectif national
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Fréquence |
| Indice de continuité de service (ICS) | Heures d’alimentation/jour | 20 h/j à 5 ans. | Mensuelle |
| Taux de conformité qualité (TQE ) | % analyses conformes normes OMS. | > 98 % | Mensuelle |
| Délai moyen réparation incidents (DMRI) | Heures entre signalement et réparation. | < 48 h | Mensuelle |
| Taux de Réponse aux Réclamations (TRR) | % réclamations traitées dans les délais. | > 90 % | Trimestrielle |
| Taux de desserte (TDS) | % population raccordée au réseau. | > 98 % | Annuelle |
Tableau nᵒ 3 : Indicateurs clés de KPI financiers et de durabilité
| Indicateur | Définition | Objectif national
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Fréquence |
| Taux de recouvrement des factures (TRF) | % factures effectivement encaissées. | > 90 % | Trimestrielle |
| Ratio charges/investissements (RCI) | % recettes affectées au renouvellement | > 15 % | Annuelle |
| Coût d’exploitation unitaire (CEU) | DA/m³ produit et distribué | Référentiel national | Annuelle |
| Taux d’efficacité (TEE) | Kwh/m³ produit | Réduction 10 %/5 ans | Annuelle |
De cette manière, l’autorité de régulation tient le rôle d’interface entre la performance réelle des opérateurs du secteur (ADE, ONA, ONID et ANBT) et les instructions et orientations générales émanant du ministère.
La troisième mission consiste à préserver la mémoire institutionnelle, souvent compromise par les changements successifs au sein de la hiérarchie. En conséquence ses équipes permanentes et ses bases de données de performance continuent de gagner en stabilité et en régularité, malgré les changements passés ou à venir.
Un pilotage par KPI : clés au cœur d’une gouvernance moderne du service public de l’eau
Il est recommandé de concevoir un benchmarking inter-unités de l’ADE qui sera mis en place grâce à la diffusion d’un rapport comparatif des performances à travers les communes et wilayas, ce qui favorisera l’instauration d’une dynamique d’émulation constructive entre les collectivités. Les performances de l’ensemble des unités seront évaluées conséquemment.
L’autorité de régulation sera dotée d’un dispositif de médiation et de règlement des conflits entre les différents usagers. La gestion systématique du service public à l’aide d’indicateurs clés de performance (KPI) est de nature à favoriser une transition vers une administration axée sur la performance.
Notre pays dispose des ressources humaines, logistiques, techniques et financières nécessaires pour surmonter ce défi. Les compétences, l’arsenal législatif et réglementaire existent, notamment la loi nᵒ 05-12 du 4 août 2005 et le décret exécutif nᵒ 08-303 du 27 septembre 2008, lesquels ont posé les jalons d’une gouvernance sectorielle moderne. Le rapport du groupe de travail interministériel, datant de janvier 2021, a élaboré et mis en place la feuille de route pour une réorganisation objective des établissements opérationnels du secteur de l’hydraulique. Ces acquis constituent un socle solide sur lequel il est possible de bâtir la démarche à venir.
La réactivation de la mission de l’autorité de régulation, bénéficiant d’un mandat élargi, de moyens à la hauteur et d’une autonomie effective, s’avère plus que nécessaire et urgente. De fait, les besoins en la matière se font de plus en plus ressentir. Cette réactivation a pour finalité de pouvoir garantir à chaque citoyen, où qu’il réside, de bénéficier d’un service public de l’eau durable, de qualité et équitable.
Pr Mustapha Kamel Mihoubi,
enseignant-chercheur à l’ENSH
(Ancien ministre)
E-mail : k.mihoubi@ensh.dz